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    淺談獵頭公司如何完美結合KA和專注模式


    發布時間:2021-09-14



    【摘要】

     

    無數次被想入獵頭圈,或者已經在獵頭圈的朋友問起,招聘行業到底是KA(大客戶)模式好,還是Specialization(專注)模式好?到底怎么做呢,有時候想轉變,但內部阻力很大? 

     

    而招聘行業是一個人力資源領域的咨詢服務行業,它有一個相比其他行業的特殊性,就是沒有嚴格意義上的產品,這個程度上就跟“Agency”中介相類似。而如果一定要把“候選人”定義為產品的話,這個產品不屬于我們,他有思想,有最終決策權要不要“被賣”。所以不管是KA還是Specialization,都增加了好幾個級別的銷售難度。獵頭是一個高壓高風險高回報的職業。 

     

    【關鍵詞】獵頭/招聘/模式

     

    【圖文】

     

    01
     

    KA和Specialization模式的優勢和劣勢

     

    我個人曾有過工業品的KA銷售經驗,也做過IT硬件的細分市場的銷售;進入獵頭行業后也經歷了KA模式轉型Specialization模式;做過華東市場,也做過華南市場,我深知其中的優勢和劣勢,沒有哪一種單一模式是能夠所向披靡的。作為一個獵頭公司或者獵頭顧問,如果能夠根據市場的不同,兩者結合,為你所用,才能發揮最大價值。那么,我們來對比一下兩種模式的優勢和劣勢吧。 

    圖片
     

     

     

     

    02
     

    客戶需要什么/不需要什么?

     

    我不知道市場上有多少人力資源公司真正傾聽過客戶的聲音,真的關心過客戶的體驗??煜闶坌袠I就不用說了,一直是客戶體驗為上;而互聯網最先帶給我們沖擊的無非就是更好的客戶體驗。招聘行業的特殊性就在于,企業里的用人部門和候選人首先都是“人”,是人就有情感,就有好惡。所以這里的客戶包括企業和候選人。 

     

    客戶需要什么?

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    客戶不需要什么?(不滿意的地方)

    圖片
     

     

    這里套用一句耳熟能詳的話:互聯網時代,什么最重要?客戶的體驗!如果你想留住你的客戶,就認真的考慮一下從他們的需求出發吧,而不是一錘子買賣。 

     

    03
     
    KA和Specialization兩個模式

    兼容并蓄的好處

     

    人都是受利益驅使的,不要不好意思承認,當然也不要把利益等同于功利。有孩子的朋友們應該可以看到,這個天性在小孩子身上就已經完美體現了。那么我們就結合客戶體驗來看一下,兩種模式融合的好處到底是什么? 

     

    第一:職能細分之后,對客戶,可以更快速地提供高質量的候選人,而且可以提供更多市場動態給到客戶,提供增值服務。市場上有幾家著名的獵頭公司是可以做到24小時或者在客戶拜訪的同時,就能夠提供樣本簡歷;對候選人,可以提供多個合適的職位,而且定期地保持溝通,對候選人的職業發展、甚至家庭及周邊的信息都會有更多的了解,最后變成朋友的都不在少數,真正變成了候選人的職業咨詢顧問。 

     

    第二:針對大客戶,包括有發展潛力的中小規??蛻?,有專門顧問定期拜訪,了解客戶業務戰略的發展趨勢,業務遇到的挑戰,潛在的招聘需求,可以提前做好人才儲備。 

     

    第三,個人認為也是最重要的部分:職能細分幫助顧問快速成長,變成360度顧問,高效高產出高收入。內部來講,作為KA的Key Contact Window,因為需要組織協調內部資源,跨部門溝通,也得到了成長的機會。對于獵頭公司來講,這無疑是一個很好的選拔未來團隊管理者的試金石。 

     

    客戶滿意度提高,顧問成長,公司擴大規模,這其實是三贏的事情,何樂而不為呢? 

     

    04

     

    完美結合KA和專注模式之方案淺析

     

    回到招聘行業這兩個爭論已久的模式KA和Specialization。我們用實戰經驗,來看一看怎么完美結合,玩轉招聘市場。 

     

    我的近十年的獵頭生涯里,經歷了三次從零開始的階段。 

    第一次,面臨從KA轉型Specialization,而在業務達到一定規模之后,單純職能細分已經不能應對大客戶的需求了。然后才結合KA模式,實現了單個客戶年收費兩百萬,而團隊業務每年翻番,人均百萬; 

     

    第二次,組建分公司,完完全全新的市場,客戶資源稀缺,市場行業分散,團隊規模尚小,直接從Specialization模式開始,第一年也可以做到三百萬; 

     

    第三次,接手一個現成的成熟的擅長KA的團隊,再引入Specialization的概念,在人員自然流失的情況下,第二年業績依然保證了67%的增長,成為整個亞太增長最快的區域公司。

    我相信市場上一定有高產出的KA團隊,也會有低產出的Specialization團隊的,就像一流大學也會有三流的學生,而三流的學校也會有一流的學生,最關鍵的還是人本身。 

     

    但從這十年的經歷里,我只想說,不管是獵頭公司的業務發展需要(公司發展,員工才有發展),還是從客戶的體驗出發,在業務達到一定規模之后,你就需要考慮KA和Specialization兩個模式兼容并蓄,更好地玩轉招聘市場。而在這個過程中,其實最大的阻力是“人”,而人往往是最難被改變的! 

     

    我相信,對于目前市場上任何一家獵頭公司,都遭受過KA或者Specialization帶來的切膚之痛。那么怎么兼容并蓄呢?在這個過程中會遇到什么樣的難題呢? 

     

    我們分兩種融合趨勢分別來看,在融合的過程中會遇到哪些挑戰。 

     

    1、
    Specialization模式下,如何把KA做好?

     

    為了讓熟悉不熟悉的獵頭同仁都能快速理解,下面是典型Specialization模式下的組織結構圖;對于規模比較大的獵頭公司,在職能細分里,還會根據職位的高低,區域再做細分。 

     

    Specialization模式下的組織結構圖

    圖片
     

    面對這么龐大的一個組織結構,可想而知,想做好KA遇到的最大的挑戰就是:如何實現跨團隊合作,達到資源信息無縫銜接,而讓客戶有最好的體驗?因為KA客戶的需求量往往比較大,而且不只是一個職能。那么如何讓IT,財務,銷售市場和工業團隊的相關顧問坐在一起,服務好一個客戶呢? 

     

    Specialization模式的客戶資源都是共享的,每個顧問都可以直接聯系客戶。顧問為了拿到第一手的招聘信息,更愿意對接用人部門,而往往忽略HR。而KA客戶的HR相對來講比較強勢,有一些甚至不愿意顧問直接接觸用人部門,這就產生了沖突。而且即便是HR很愿意顧問跟用人部門直接溝通,但那么多職位,HR也需要掌握所有進度,而一個個溝通太浪費時間了;而且客戶往往都是挑選三到五家獵頭公司一起服務的。 

     

    解決方案——

     

     

     

    Account Manager的設置

    內部任命一個客戶最信任的顧問做客戶經理(AM),直接對接客戶做Key Contact Window,負責協調相關其他職能顧問和客戶的需求。而如果這個AM也需要做單,最好選擇跟客戶利益最相關的顧問,而這樣的話,AM可以是不固定的,視情況替換,原則就是利益最相關者來主導。

     

    Industry Leader的角色

    針對大類行業,可以跨團隊成立行業小組,任命一個利益最相關的顧問擔任行業小組長,定期開展行業分享會議,組織跨團隊的客戶拜訪。比如汽車行業,工業組牽頭,HR,財務、銷售市場等團隊相對應的顧問組成汽車行業小組。

     

     

    2、
    Specialization模式下,如何把KA做好?

     

    下面是典型KA模式下的組織結構圖。在整個招聘流程里,把職能分成三部分:BD,尋訪候選人和甄別合適的候選人。如果針對需求很多的大客戶,這個團隊可以由3人以上組成。

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    KA模式下,相對與Specialization模式的組織結構,往往按照行業劃分團隊的比較多。每個顧問都有幾家固定的大客戶,基本可以接這個客戶所有的案子,不管職位高低,不管哪個職能,哪個區域。 

     

    我還記得剛入行的時候,我服務過的一個法國電力公司,手上三十幾個崗位,各種職能。結果就是每天都在全國范圍里尋找合適的候選人,沒有更多的時間開發新的客戶。所以經??吹降氖?,KA模式下,經驗豐富的顧問因為積累很多年的資源,業績可以一直保持很好,但總有一種緊迫感,不知道明年的大客戶在哪里?而且ta的團隊成員也沒有辦法在短時間復制ta的成功,而Specialization卻恰恰能夠解決這些問題。我想這也是為什么專注模式會吸引那么多人關注的原因吧! 

     

    但是在KA的團隊,做職能細分的時候,也就意味著顧問要把手上的蛋糕分給別人,還要放棄一些不擅長的崗位。顧問最大的顧慮就是:我的資源給了別人,我要餓死了。而在我的經歷里,這也是最艱難的轉變。因為改變一個人的思維定式幾乎是不可能的,除非讓他看到好處,自己主動求變。在這種情況下,遇到的最大的挑戰,我想就是資源共享和開源的問題了。 

     

    解決方案

     

     

     

    內部資源開始

    從最想嘗試轉變,BD能力強的顧問或者團隊開始,樹立一個榜樣,讓其他團隊看到成功。

     

    引入外部力量

    從外部招募一個這樣的非獵頭背景的顧問,用新的方法運作。這樣做也有風險,新加入的顧問或者團隊,如果不足夠強大,會死的很快,要么自己離開,要么被同化。 

     

    舉一個我當時團隊轉型的案例 

     

    在團隊已經五六個顧問的時候,我們開始按職能劃分。我外招了一個非獵頭背景的顧問只負責Sourcing職能,一開始只有兩三個職位空缺,所以她前三個月的時間就是用來面試這個職能的候選人,而在此過程中,就會不斷有其他團隊分享給她或者她自己從市場上得到的招聘信息。 

     

    作為她的Leader和Mentor,我們會幫助她一起BD,拿回更多的職位。而第四個月開始,她已經出了第一單。入職第一年,她已經有一百萬的業績。然后從她開始,后面加入的新顧問都用這樣的方法工作,很快整個團隊都感受到職能細分的力量,以至于到后面同樣做Quality職能的顧問就有一個小團隊。記住,人都是利益導向的。

     

    作為咨詢行業,招聘領域服務的客戶類型可以覆蓋全國、全行業、各種職能。但是任何一家外資獵頭公司在進入中國,或者一家國內公司從一開始創立,我相信都要考慮的是:從哪里開始,區域?行業?職能?而不是全國、全行業,各職能鋪天蓋地,什么都想做。 

     

    這其實已經在考慮“專注”的問題了。答案毫無疑問:從自己最擅長的領域開始,或者市場需求最大的開始。 

     

    如果在上海市場,你已經有幾家大客戶了,那就先從KA開始,再慢慢增加顧問,細化職能。 

     

    如果你擅長財務職能,那么就從這一個職能出發,再延伸至行業。 

     

    如果你開始的區域是新一線、二三線城市,以中小規模企業為主,就建議先從某個職能開始,快速占領市場。 

     

    就拿廣州制造業來說,基本分散在廣州及周邊城市,而且按照目前的制造業的發展狀況,基本沒有哪一家公司常年有很大需求。但是隨著智能制造、工業4.0的趨勢,選擇從Engineering/R&D開始就是個不錯的選擇。所以不同的階段、不同的市場,只需要根據行業不同、區域不同而采取不同的策略,或者兩者結合。 

     

    懷才當遇簡介:

    懷才當遇人力集團,是一家專注于人才職業價值成長服務的平臺型集團公司,旗下擁有懷才當遇、仕道金略、懷才云、靈工云四大品牌,6家全資子公司及1個人才互聯網服務平臺。懷才當遇品牌主營人力資源管理咨詢及服務外包項目,仕道金略品牌主營高端人才獵聘及人才投資項目,懷才云人力資本研究院品牌聚焦新型高端智庫建設及人力資本研究,靈工云品牌主營企業合規用工解決方案及財稅籌劃方案落地執行一站式服務。
       公司自2010年成立以來,公司累計服務大中型企業和行政事業單位10000余家,成功推薦中高端人才入職20000余人,培訓輔導職業經理人50000余人,輸送崗位外包人員50000余人,為地產、建筑、農牧、金融等行業的50多家中大型企業提供過咨詢培訓服務。通過10余年的發展,懷才當遇已經成長為江西本土規模最大的獵頭公司,中國優秀的人才供應鏈服務商。

     

    如需了解更多可撥打咨詢熱線18172831235   400-666-4846

     

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