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    企業數字化轉型,和你HR有關系嗎?


    發布時間:2021-08-31



    摘要:

    今天我給大家帶來的主題是《讓智能世界不缺卓越數字人才》。

     

    從過去十年來看,數字化在整個國民經濟中的占比已經從26%到達了36%,在數字化的整個過程中,未來它的占比會越來越高,所以每個企業都在想如何做數字化轉型。

     

    做數字化轉型,我們認為要在解決生產關系和生產要素上面要體現一些東西。

    什么是生產關系?就是要對數據進行治理;那么生產要素是什么?就是我們的一些素質,這是我們的血液。

     

    關鍵詞:數字化轉型\HR成長

    【圖文】:

    轉型三要素——數字化“業器人”

     

    數字和數字治理要體現到生產力上,才能給我們企業帶來價值,這就是數字的產業化和產業的數字化。

     

    回歸到我們的原點,我們要思考一個問題——是什么要素促進了我們要去做數字化轉型?

     

    體現在轉型上面,它最重要體現在三個要素上面,也就是我們所說的數字化業務、數字化的“器”、數字化的“人”,也就是“數業”、“數器”、“數人”。

     

    只有把這三個要素想清楚了,數字化的轉型才能夠落到實處。

     

    首先,我們來看“數業”。對于“數業”來講,它重點強調的是鏈接。鏈接的同時我們就有廣泛的參與者了。不光是企業,還有很多的合作方,還有我們的生態合作伙伴,這就連接到千行百業了,這就是我們的數字化業務。

     

    那么數字化的“器”,就需要在整個平臺上面做文章,也就是說我們要去做賦能。如果不進行賦能,進行能力的轉化、重新構建和輸出,怎么可能搭建得起來數字化平臺呢?

     

    數字化的“人”,就是講的動力了。我們要解決、激發每個個體的活力,讓他有動力去為我的數字化轉移,去做他的貢獻。所以說要解決數字化人才內在的驅動力的問題,我們要去對他的角色定義,開放能力做一個建設,這樣的話支撐這一部分人群向數字化轉型。

     

     

    1、數字化的“業”

     

     

    從數字化的整個業務來看,它的差異性太大了。但是對于一個數字化業務未來如何去看準,需要一個統一的工具。那么這些東西在不同的行業里去突進的時候,靠一個什么東西來讓我們保證整個數字化業務轉型能夠看得準?

     

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    我們稱之為BLM模型——它是Business Leadership Model業務領導力模型。通過這一套模型大家可以看到對于未來如何去轉型,面對轉型如何保證它成功有四個要素:在戰略、執行、價值觀和領導力上面能夠把大家的語言達成一致,用一個統一的方法和工具把大家的思維和理念都可以放在一起。

     

    對于在行業里面如何去實現我的企業的價值,如何讓我的企業騰飛,它是需要一個具體的落腳點的。所以說它需要一個外界的我們稱之為outside-in的一些輸入。什么叫outside-in?就是要去看整個宏觀環境有什么變化。

     

    那么,有了這些數字化轉型的外部輸入,對于在哪個地方轉型?運用哪些資源?在業務模式上面如何進行創新才能找到具體的點?

     

    如果這些點找到之后還不能解決問題,那就要思考另外一個點,就是要落腳到具體的我要去做什么能夠保證我的轉型成功。

     

    今天講的是人力資源的主題,所以我要清晰地回答另外一個問題,如果我們把所有的業務的戰略都想得很清楚,數字化轉型如何轉型轉得很清楚,我們是不是能夠順利地完成我的數字化轉型,讓我的企業騰飛了?也不一定。

     

    圖片

     

    我們還要解決另外兩個問題,就是領導力和價值觀——這是我們的方向和根本。另外一個就是整個企業在整個數字化轉型中的整體的核心價值——這是我們的基礎和決斷力。

     

    如果說把業務想清楚了,轉型的路徑想清楚了,那我們有沒有清晰地回答這幾個問題:

     

    第一個問題,這些想清楚的事情最大的問題和風險是什么?這些問題和風險能否在組織人才氛圍上找到答案?人力資源在我應對數字化轉型中我要去做什么?

     

    對內來講,我需要去簡化我的管理,提升我的作戰能力和運營效率。那我就重新定位我的組織的職責和地位。

     

    定義清楚之后,我們在遠程的地方要構建能力。這些能力能不能及時地讓我的戰斗部獲取,這就需要我的平臺工具。它需要數字化的工具和平臺去做成長,這樣的話我很容易地去把能力進行變現,那么這個時候就需要我們進行協作。

     

    對于客戶來講,客戶關注的是你幫我去解決問題和助力我的成功。所以說,我要從客戶的視角去解決問題,那么我就要去優化我做生意的方式,讓我的整個的流程用數字化的工具變得更加簡單,把簡單的事情留給客戶,把復雜的事情留給我們自己。這個時候我就要把一系列的資源做好配置。

     

    如何配置?我們傳統的方式是通過線下手拉肩扛,在這種新的要求下——客戶要求反饋快的時候,我們能不能在線上做一些數字化平臺,把所有標準化的東西、標準化的業務,都給我上云。讓一線的數據都能夠構建出來,能夠快速地抓到客戶的關注點,一線和后方就能夠進行聯動。那么這個時候,作戰的模型、組織運作的形態、資源的策略就會發生變化。

     

    因此我們會從集團的維度,集團的后方維度去建能力中心,這個時候就要想清楚在遠方后端,他的職責是什么——老老實實自己做能力建設。這個時候我們就把后方和一線的整個組織的運作方式做了一些的調整。

     

    2、數字化的“器”

     

     

    第二個我們講“數器”。所有東西都是靠平臺化,數據在整個成長的平臺和工具上,那么這個數據就要不斷地去作為一種資產能夠可視、可流動,就需要把這個數據用一定的工具讓它能夠被前方和后方獲取。

     

    這些東西強調的就是我們能不能把大家共性的數字的東西去解決業務上的一些共性的問題,能夠讓它快速地去被查知、被用于決策。

     

     

    3、數字化的“人”

     

     

    第三個部分就是“數人”。數字化的話,人怎么去解決?所有前面的業務和整個平臺工具都要靠人來去做支撐。

     

    很顯然,數字化之后,我們現有的職員、職位,會發生千變萬化。我們有很多很多的崗位就會應運而生。那么對于這些崗位,我們如何去應對?那么我們就要回答幾個問題:

     

    我們有沒有數字化人才的規劃?為了保證我的數字化業務能夠達成,一定要講清楚未來我們的數字化轉型需要哪些人?需要什么樣的人?需要多少人?這都是需要去解決的。

     

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    那么,在解決了人才規劃的基礎上,第二個我們同樣要解決的是我人在哪里?一定要去看在企業內部有沒有這些人。如果內部有,能不能去做轉型?如果內部沒有,外部哪個地方有?要去把人甚至人名找到。

     

    那么第三步,我們要去解決的就是做人才的獲取和發展了。

     

    整個數字化轉型中,我認為大致可以分成這三類人才:

    第一類人才就是賦能型人才。他能夠把數字化方案對外去溝通、協調、推動,能夠把業務轉化成我的數據,也能夠把IT轉化成數據。

     

    第二類人才就是擁有平臺的能力并且參與資產這一部分開發的人。他理解業務,同時能夠幫我把業務轉換成數字化的語言。這一部分人是所謂的權威的用戶型人才。

     

    第三類人才就是專家了。這部分人才是非常非常少的,比如說華為是懂信息IT的,煤炭企業是懂挖煤的,這兩個如何去“握手”、如何用信息化的手段去幫助煤炭企業挖好煤,這不就是專業人才嗎?這兩個部分的專業人才需要我的業務和我的技術區進行“握手”。

     

    那么這一部分的人才找到了,我們如何去把這部人才進行轉型?所以說,我們要打破過往的思維。

     

    以前的思維就是他需要什么能力,我去跟他做培訓就好了。但是現在發現,很多崗位都是新生的崗位,在這個崗位的職責甚至不太清楚的時候,我們怎么面對這種人去做好培訓,做好賦能呢?

     

    所以說這個時候,我們只能基于未來的數字化轉型的業務場景去做能力的規劃,然后去做這種規劃的同時,依據他具備相應的基礎去進行學習。

     

    這個時候,對我們的壓力就是在于我們怎么能把這部分人群給找到,然后把他賦能好。

     

    所以說第一個要解決的是找到這部分人群。我們基本上定義的這個人群來自于兩個方面:

    一類來源于我們身邊業績表現在前30%的人,說白了就是相對比較優秀的人才。

     

    第二,我們開放一個渠道讓員工自我推薦,把這一部分人群找到之后,放在一個集中的地方和原部門進行切割,然后去培訓面對將來數字化轉型會應對的事情,讓他先學會將來要做的事情,然后再把他派去做數字化轉型的事情。

     

     

    HR如何促進轉型變革成功

     

     

    那么又帶來了一個問題:“數業”、“ 數器” 、“數人”,這都帶來了大量的變化,但是HR每次應對這種變革的時候就很頭疼——因為只要變革,就說明有很大的變化,人的自我安全感就會起反應,他就會反抗。那么這個時候,為了去解決這種不適應性和不確定性,我們如何去做?

     

    我們也做了業界統計,發現凡是涉及到任何重大的事情變革的時候,在業界變革的成功率只有8%;其中,失敗率最高的原因是員工的抵制。

     

    數字化轉型未來很美好,但是我們一旦開始這樣干的時候,發現員工不愿意配合。

     

    第二個原因是想清楚干這個事情的人是誰?是不是我們的老大想清楚這樣干?如果沒有老大的支撐,你能干成功嗎?其次就是我們的期望過高以及過程管理不善。

     

    那無論怎樣,作為HR,為了保證業務轉型能夠成功,我們一定要體現HR的價值。那么HR如何體現自我的價值呢?

     

    要干數字化轉型的人首先是誰?肯定是想干這個事情的人最愿意干;其次是誰?是和干這件事情關系很好的人;第三是誰?可干可不干的人;第四是誰?可能就是反對的人。

     

    如果說在這個過程中,不能把那一部分可干可不干的人以及那些強烈反抗的人變成我的支持者,不用想了,肯定失敗。

     

    那么HR該如何應對這種現象呢?

     

    如果這個時候一定要做數字化變革、數字化轉型,那么首先要分析數字化轉型現在有什么問題和風險,同時告訴大家我們不得不做這個,做完了之后會給我們帶來有什么好處。

     

    第二,我們要找到我們的同路人,要把那一部分邊緣化的人團結進來,發展成我的同盟軍。

     

    第三,我們要去講清楚變革的目標、目的是什么,然后要跟大家講清楚通往目標的關鍵路徑是什么。

     

    第四就是在過程中要去做很多管理,要實際地去看誰的工作增加了?誰的效率下降了?誰的觀念、習慣要改變了?這不就是我要做的很多的賦能嗎?

     

    第五部分就是要樹立信心——設立一個“短期贏”的目標,然后讓大家迅速地感覺到搞數字化轉型其實還是有收益的,讓大家感覺還能夠小有收獲,增強信心;同時鼓勵表揚一部分人,讓大家愿意跟我走。

     

    最后再把變革運營過程中所有的東西總結下來,整個變革發生完成之后,在日常的管理中依此按部就班地做。這就是在華為公司數字化轉型中我做的一些東西。

     

    分享這么多,關鍵是不管怎么樣,不管是“數業”還是“數器”,都需要去看其對組織和人的訴求是什么?

     

    如果說HR們不在這個上面做回答,那HR在這個數字化轉型的價值和定位就體現不出來了。

     

    最后,我用華為培訓的一個愿景共勉大家:
     

    取至全球,用最優秀的人培養更優秀的人,讓智能世界不缺卓越數字人才。
     

    懷才當遇簡介:

    懷才當遇人力集團,是一家專注于人才職業價值成長服務的平臺型集團公司,旗下擁有懷才當遇、仕道金略、懷才云、靈工云四大品牌,6家全資子公司及1個人才互聯網服務平臺。懷才當遇品牌主營人力資源管理咨詢及服務外包項目,仕道金略品牌主營高端人才獵聘及人才投資項目,懷才云人力資本研究院品牌聚焦新型高端智庫建設及人力資本研究,靈工云品牌主營企業合規用工解決方案及財稅籌劃方案落地執行一站式服務。
    公司自2010年成立以來,公司累計服務大中型企業和行政事業單位10000余家,成功推薦中高端人才入職20000余人,培訓輔導職業經理人50000余人,輸送崗位外包人員50000余人,為地產、建筑、農牧、金融等行業的50多家中大型企業提供過咨詢培訓服務。通過10余年的發展,懷才當遇已經成長為江西本土規模最大的獵頭公司,中國優秀的人才供應鏈服務商。

     

    如需了解更多可撥打咨詢熱線:18172831235        400-666-4846

     

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