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    HR如何才能做好年終考核?8步成詩!


    發布時間:2021-01-27



    在很多企業HR都面臨著同樣的難題。員工辛苦一年,希望能夠得到一個公平、公正的評判;公司經過一年的運作,希望能夠通過年終的考核發現需要改善的地方。因此員工和公司都對年終績效考核寄予很大的期望,負責組織年終考核的人力資源經理們的壓力自然就很大,都希望能夠尋找到一種高效、公正的考評方案。

     

    01

    為何年終考核大都流于形式?

     

    我們最熟悉的考核方式莫過于“匆匆過客”般的績效考核:人力資源部按照慣例將一些員工的評價表格發給各個部門經理,請他們在規定的時間內填完。

     

    部門經理在填表之前會和這些員工進行一個簡單的交流,征求一下員工對個人的自評意見。經理們在員工自評的基礎上填上個人的評價,交給人力資源部,完成考評工作。

     

    還有一種常用的考核方式就是“360度評估”。人力資源部每年都將幾份表格發到員工手中,你需要對你身邊的經理、同事或下屬進行評價,評價的題目每年都一樣,被評價的人也沒什么大的變化。于是你就給每個人都打個中間分,幾分鐘就考評完了。你知道別人也會對你進行評價,于是你在辦公室里轉了一遍,告訴每一位同事:都給我填好點,我也不會虧待你的。

     

    考核之所以不成功或者帶來負面影響,關鍵在于企業在進行年終考核時沒有設計好考核的內容、沒有規劃好考核的程序,造成考核流于形式和產生不公正結果。

     

    02

    年終考核應實行差異管理

     

    我們認為,企業進行年終考核要采取“差異管理”和“全程管理”的管理方式。

     

    差異管理,不是講要在年終考核時設計一些特別的指標、采取一些與眾不同的形式。而是指對年終的考核要與日常的考核區別設計,突出考核重點,強化年度指標。

     

    03

    找出年終考核與日??己藘热莸膫戎攸c

     

    考核內容不可能包括被考核崗位的所有工作內容,考核應選擇崗位工作的主要內容進行,不可能面面俱到。對于難于考核的內容也要謹慎處理,認真地分析它的可操作性,不要考核無關的內容??冃Э己耸菍T工的工作考核,對不影響工作的其他任何內容都不要進行考核。 

     

    考核應多方面,不應只是一個經營指標,建議在崗位分析的基礎上,對考核內容進行分類,例如可把考核分為重要任務、日常工作和工作態度這三方面。重要任務是指在考核期間被考核人的關鍵工作,往往列舉1~3項最關鍵的即可,如對于開發人員而言可以是考核期間的開發任務完成情況,對于銷售人員而言是考核期間的銷售業績。

     

    不論是哪一個考核周期,企業重要的經營管理指標都不應該被忽略,年度考核與日??己嗽谶@一點上不應該有差異,兩者的區別只是考核的標準不同而已。年終考核的工作重點是那些需要較長周期才能體現成果的工作內容。例如:企業職能管理體系或制度的建立就需要一個較長的周期,新產品的研發或試制通常也不會在短期內完成。另外現在不少企業開始重視員工勝任能力的評價,勝任能力在短時間內是不會發生大的變化的,因此可以將勝任能力作為年度考核的另一個重要指標。

     

     

    04

    注意不同崗位考核指標之異

     

    即使是在進行日??己藭r,也應該確定和找到每一崗位的關鍵業績指標。

     

    年終考核指標在不同崗位之間的差異性不僅僅體現在關鍵業績指標上,更主要的是體現在崗位勝任能力的差異上。

     

    但現在很多企業對勝任能力的考核都進入了一個誤區,那就是對企業內的所有員工提出了同樣的勝任能力要求。

     

    例如:從事銷售的人員對溝通能力的要求和從事行政事務的人員對溝通能力的要求就是不同的。因此在年終考評時一定要設計有針對性的考核指標和考核標準,使勝任能力的評價結果對員工更有指導作用。

     

    05

    體現考核結果兌現方式的差異

     

    日??己说慕Y果兌現主要應該體現在能夠起到即時激勵作用的獎金上,員工做出了比較好的業績或出色地完成了工作任務,就應該立即得到公司的認可和鼓勵。

     

    而年終考核結果的兌現方式卻可以多樣化、豐富化,在物質獎勵的基礎上還應該設置精神獎勵、職位獎勵,以激發員工的成就感或滿足感,提高員工的工作滿意度。

     

    如果年終考核不與任何獎懲掛鉤,考核會讓員工覺得:考核只是走形式,做樣子。

     

    比如在GE公司,提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。GE公司的職員每年經考核后,由低到高確定為五個等級。后三級人員將獲得職務或工資上的提升,第五級的職員要受到超級提拔。對待前兩級職員不是簡單地辭退了事,而是首先搞清他們工作不好的原因,然后給予他們再工作6個月的機會。在改進工作期間,從而公司對這部分人分三種情況處理。

     

    06

    選擇考評人不合適 

     

    我們很多企業中都是大家互相評,或讓群眾給領導評,這是經常采取的辦法?,F在很多企業采取的方法就是人跟人相比,互相評先進這樣一種做法,或者是完全由領導說了算,或者是說完全由員工說了算,這都是有問題的。 

    有的企業把考評作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數企業中,HR部門在績效評價方面只負有協調設計和執行評價方案的責任,而最重要的實際操作,則由直接管理人員負責。事實上,評價方案的成功施行,必須由HR部門和直線部門結合起來。 

     

    07

    注意考核信息的整理、分析

     

    對于這一環節,許多企業的管理者怕繁瑣而不愿意認真執行。其實,不論是管理者還是員工都需要花費一定的時間來記錄工作表現。一方面管理者可以為輔導和評估員工提供依據;另一方面,員工可以為個人年終的述職積累數據。

     

    08

    注重年終考核過程中的溝通交流

     

    不少企業考核完了就完了,其實考核不是目的,而是一種手段。它的目的應該通過考核來促進企業的績效、經營業績的提高和員工能力的開發。大部分企業在考核時根本沒有做反饋,就是說考核完了并沒有告之被考核的人反饋意見: 

    “你的表現怎么樣,我對你的期望是什么,你的差距是什么,你應該怎么努力,我應該給你提供什么樣的幫助。

     

    整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制,考核執行者應不斷地保持與員工的交流,創造一個公開的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎,是績效考核的生命線: 

    1.考評初期,經理和所屬員工通過雙向溝通確認業績考核標準和考核方式。 

    2.考核期間,經理應與員工建立并保持各種暢通的溝通渠道,及時交流意見。 

    3.考核之后,經理應與員工正式面談,就考核結果及其原因,成績與問題及改進的措施進行溝通。 

    4.使用“一致評價過程”的方法,對不同評價者的考核結果進行加權平均。 

    5.公開交流,使員工隨時了解自己的業績情況。 

    6.允許員工了解評價結果,并與之進行交流。 

     

    寫到最后

    不論是年終,還是季度性考核,績效管理就是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中,溝通和教練處于中心位置。也就是說,管理者既要通過溝通和教練來提高員工的知識和技能,還要改善態度、個性、人格、內驅力、社會動機等方面的做法。

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