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    企業和員工之間最好的關系是彼此被需要 | 專訪·阿斯利康中國副總裁 廖佩珊


    發布時間:2021-01-05



    「求職」與「招聘」,在2020年變得尤為重要。

     

    從年初為了抵抗疫情而大火的靈活用工,到互聯網大廠的優化、調整、合并,再到海外裁員大潮來襲。由新冠疫情引發的一系列影響,讓整個2020年充斥著惴惴之氣。

     

    根據前程無憂發布的《2021離職與調薪報告》顯示,2020年市場崗位的需求減少,全行業平均員工離職率為14.8%。值得注意的是,生物醫藥行業相較其他行業人員流動意愿偏低。



     

    隨著外部環境的變化加大,為何生物醫藥行業的從業人員相對比較穩定?如何才能有效的留住人才,培養人才?

     

    帶著這樣的疑問,我們采訪了阿斯利康中國副總裁、人力資源部負責人廖佩珊女士,希望通過阿斯利康,能夠窺見生物醫藥行業較低離職率的原因,也期待給其他行業更多啟發。
     

     01 我們最不想看到的,就是你因為在這里待的不開心,然后離開

     

    “其實在2019年,我們就找了第三方機構,訪問那些離開阿斯利康半年以上的員工。”

     

    為什么要做這件事情?

     

    廖佩珊直言,“我們真的想了解他們為什么離開,希望由此可以給我們更多啟發。”

     

    通過這次訪問發現,其實大部分的離職員工是由于個人職業發展的原因而離開。

     

    招聘團隊的市場調研顯示,很多員工都是被定點挖走的。

     

    例如兩年前,阿斯利康開始了擴面下沉的工作,以支持國家“小病不出鄉,大病不出縣”的目標。

     

    短時間內,團隊就由400人達到了3500人。

     

    就在近期,另一家企業也要展開下沉工作,局限于人才儲備的問題,最直接的方法就是挖人,甚至直接說,我就是要某某大區的經理。

     

    面對這種情況,廖佩珊非常坦率地講,如果你過去是升級了,我們替你高興,阿斯利康就像藥企的“黃埔軍校”桃李滿天下。

     

    而且,一定時間內一家企業的晉升渠道有限,每個員工選擇自己的職業發展路徑是無可厚非的。

     

    “我們最不想看到的,就是你因為在這里待的不開心,然后離開。我們希望盡量將這種離職原因降到最小。但是,如果你是因為有更好的發展,我們會祝福你。”

     

    但是,這次訪問所反映出來的問題,遠遠超過他們的預料。

     

    85%以上的離職員工都認為阿斯利康的福利是業內最好的,但是,為什么他們在職的時候都不說,反而在離開之后開始“懷念”公司的福利?

     

    這樣的說法或許顯得有些“凡爾賽”,但事實擺在面前,就不得不去反思:

     

    為什么會出現這種現象?是不是有些福利根本沒有被員工“翻牌子”的機會?HR的工作很多都是無用功?

     

    經過了解,廖佩珊和她的HR團隊才發現,從員工的角度來看,如果沒有某些方面的需求,是不會關注公司具體有哪些福利的。

     

    更重要的是,阿斯利康的員工福利“品類”繁多,真正去了解每個具體福利,在需要的時候能想到、能用上,大家的意識還不高。

     

    簡單講,可能是“用戶體驗”還需加強。

     

    廖佩珊對HR團隊的小伙伴說,我們要開始做Marketing的工作,應該把自己當成產品經理,不僅要挖掘「用戶需求」,并且把項目設計出來,同時也要思考如何吸引“流量”,把產品推介出去。

     

    在這方面,互聯網企業就做的比較完善。

     

    他們向著名互聯網公司取經,把企業整套福利以員工Life Circle的方式呈現,從結婚、生娃、買車、買房等方面關注員工都有哪些層面的需求。

     

    最終,HR團隊用一張圖就有趣、完整地呈現了公司所有的福利項目。

     

    然而,僅僅是高福利,高薪資就能夠留住員工了嗎?

     

    目前,一些熱門領域的企業開始了搶人大戰,以超出業內平均水平兩倍,甚至三倍薪資來招攬、留住員工,但是最后得到的,只有一句冷冷的離職原因——

     

    “老板畫的餅太大,我胃不好,”

    “要命,不要錢。”

     

    諸如此類的抱怨、不滿充斥在網絡的各個角落。

     

    很多人不禁要問,員工到底要什么?

     

    02 工作和感情一樣:比物質更重要的,是精神追求的滿足

     

    一家公司,無論大小,其本質都是商業組織,盈利是每一個公司的核心訴求。但是,如果把員工當成只為賺錢的“工具人”,那必然留不住優秀的人,企業本身也難以為繼。企業不是慈善組織,為了滿足而滿足,也會掣肘企業發展。

     

    如何平衡業務需求和員工需求就顯得尤為重要。

     

    這樣的話說起來簡單,但是當面對龐大人群的時候,就變得尤為復雜。

     

    阿斯利康員工50%是90后,剩下的50%中,43%是80后。

     

    不同人群的需求必然有差異,這就要求HR部門必須洞察各個年齡層員工的需求,尤其是占比很大的Z世代。


    “從事HR工作很多年,我覺得不管是什么種族,什么國籍,哪些年齡層的人,基本都離不開三件事——學習與發展的空間、得到認可、被尊重。但與此同時,我們也要幫助業務解決痛點,不是為了搞人才發展而搞人才發展。

     

    而實現的路徑,就是Plan100項目。

     

    2017年,阿斯利康開始在中國支持廣泛推進「霧化室」項目,這個項目就是Plan100成型的契機。

     

    當中國已經建成大量的霧化室之后,他們發現全球至少還有5個發展中市場的患者有類似未被滿足的需求,但如果在當地重新搭建項目團隊,又會重復之前的過程。

     

    既然在中國已經有了成功的經驗,為何不讓這個團隊繼續在其他市場推進呢?

     

    經過了一系列的溝通協調,在中國團隊的支持下,最終在越南、印度尼西亞等國家建立了4000多個「霧化室」。

     

    這個過程,充分地滿足了業務的需求,那么Plan 100又能滿足員工的哪些需求呢?

     

    事實上,很多95后的員工經常找到她說,Jenny,我想到國外去,這個項目我很感興趣。

     

    廖佩珊說,我不知道因為他們是95后,還是因為他們年輕,而更加喜歡“冒險”,和他們相比,我在年輕的時候“冒險偏好”會比他們低一個等級。

     

    長時間的異地,甚至異國生活,對于員工來說是一個極大的心理負擔,員工除了工作,也需要正常的社交和娛樂。

     

    Plan 100是項目制,時間周期基本都在三個月到六個月之內,在滿足“見世面”需求的同時,也規避了異地工作的“水土不服”。

     

    “所以,如果HR希望一個人才項目有持續性的話,就必須要洞察到具體業務的痛點,幫助業務來解決。有時候,把項目純粹打包成「人才培養計劃」,未見得真的有成效。”

     

    有網友調侃,工作和感情一樣,與其強求,不如放手,給彼此更大的空間,反而會更長久。

     

    阿斯利康員工的平均年齡與騰訊相同,31歲。對于醫藥行業來說,31歲已經是一個相當年輕的狀態了。為了了解年輕人的需求,廖佩珊嘗試去觀察她的兩個女兒,她們喜歡什么?為什么會有這樣的想法?

     

    年輕的“打工人”,尤其是Z世代,最大的需求就是“自由”,或者說自己擁有主導權。

     

    無論何種組織,都會面臨新老更替的過程,如果用一套“過時”的制度去約束更年輕的一代,無異于是自斷后路。所以,無論是組織架構還是管理方式,與市場一樣,都是流動的。

     

    為了鼓勵員工在年輕的時候多嘗試,多體驗,同時避免過多的限制,阿斯利康建立了一套敏捷組織的“雛形”。

     

    不同于其他行業的敏捷組織讓不同職能部門的員工了解彼此的業務,阿斯利康的敏捷組織是以項目為基礎,而非以職位為基礎。

     

    公司內部有任何項目的人員需求,都會對全公司開放,招募項目成員。

     

    只要員工認為自己的技能與項目要求匹配就可以去申請,甚至不需要當前的經理批準,當項目完成后,員工也可以自主選擇是否回到原來的團隊中。

     

    為此,有項目經理直接找到廖佩珊大吐“苦水”——要是再有人去其他項目組,那我這邊的人力就不夠了。

     

    而廖佩珊的回答是:那你是不是應該思考一下提升你的項目吸引力,讓更多的小伙伴來申請你的職位?

     

    這種類似大學選課的模式,一方面給予員工充分的自主和自由,另一方面也倒逼公司業務的發展和升級。

     

    面對復雜的市場環境,培養「追求卓越、勇敢無畏」的員工不僅僅是一個簡單的口號。

     

    以業務為導向的人才計劃更有利于培養復合型人才,也能夠加強員工的歸屬感。

     

    因為在這里,他們可以自主地找到自己想要的,并為之努力。

     

    03 究極進化:打破「公司」的邊界?

     

    動蕩的時代最大的危險不是動蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事。——彼得·德魯克

     

    2003年非典期間,視頻會議寶利通收入增長超過70%,雖然是曇花一現,但是讓視頻會議進入了大眾視野。

     

    2020年,新冠疫情來襲,大規模線上辦公成為企業的首要解決方案。

     

    現在,隨著5G、人工智能、邊緣計算等技術的落地,進一步推動了全球的數字化進程。

     

    美國疫情仍然嚴峻,谷歌、Facebook等公司允許員工在家辦公,微軟甚至可以讓員工申請永久在家辦公。

     

    面對紐約空蕩蕩的寫字樓,很多公司的管理者忽然意識到,原來我可能不需要支付昂貴的租金,不需要一個實體的辦公場所也可以維持公司的正常運轉。

     

    在當下,可能顯得較為遙遠,但這或許是未來公司“進化”的方向。

     

    底層技術的改變,必然會誕生新的組織形態、管理方式和用工方式。

     

    例如很多咨詢公司認為“零工經濟”可能是未來工作的形態,在降低企業成本支出的同時,讓員工本身也更具伸縮性。

     

    一個人被長期局限在固定的組織內,總會有“世界那么大,我想出去看看”的想法,這是人之常情。

     

    那么企業要考慮的是,如何在保持持續發展的前提下滿足員工這方面的需求。

     

    阿斯利康從「開放合作」的方面即將展開一個十分大膽的嘗試——Plan 100的下一步,不僅僅局限在企業內部。

     

    阿斯利康將建立一個創新孵化平臺,計劃在全球范圍內篩選優質的初創公司,為他們的發展加速賦能。

     

    同時,這些公司如果有相關的人才需求,阿斯利康的員工同樣也可以申請參與這些公司的項目。

     

    員工可以去體驗初創公司的氛圍和精神,了解如何從0到1搭建一家企業。時間周期同樣可能是3-6個月,然后再回到阿斯利康。

     

    廖佩珊說:“從縱向來說,阿斯利康有國際部、國內部。橫向方面,與我們有合作的公司,我們也愿意輸送人才。”

     

    如果說技術打破了物理與虛擬世界的邊界,那么,這樣的項目,就已經開始打破公司與公司之間的邊界,這也使得員工的利益最大化。當員工擁有充分的自主權,當他意識到公司并不是把自己當成“賺錢的工具”時,公司的事業自然也就成為了自己的事業。

     

    采訪的最后我們問到,你覺得HR的工作有哪些變與不變?

     

    她說,HR的變化超級大,我在二十多年前剛入行的時候只是單純的發工資、發獎金等等。

     

    現在HR已經不是一個默默藏在背后的職能部門了,我們要求HR要有前瞻性,能夠洞察市場的變化。

     

    我們推出了新的雇主品牌:追求卓越、激情投入、勇敢無畏、開放合作。

     

    這并不是因為我們要嘩眾取寵,這代表了我們的根本——你只要愿意付出,你想要做不同的東西的話,你來找我們,我們有很多各種不同的平臺讓你嘗試新的東西。

     

    而不變的,是滿足員工的需求。

     

    采訪過程中,廖佩珊一直溫文爾雅,娓娓道來,但是卻讓我們想起了《奇葩說》傅首爾曾經講過的一段話——

     

    好的婚姻是你做好準備,他有隨時下車的權利,但他一直沒有走。我問你們一個問題,是他被五花大綁沒辦法下車證明他愛你,還是他看了一路風景不舍得下車更能證明他愛你?

    ?

    面對不確定的世界,面對進進出出的員工,對于企業以及HR來說,這段看似不著邊際的話,似乎更值得細細回味。

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